Глава 12. делей поведения, поскольку организации требуется постоянно принимать новые


делей поведения, поскольку организации требуется постоянно принимать новые стратегические решения. Но с точки зрения школ внешнего окружения и культуры, а также некоторых сторонников когнитивной школы стратегии изменяются весьма редко (если перемены вообще возможны): организация или стратег находят подхо­дящую нишу, устанавливают собственную культуру, постепенно формируют ин­теллектуальную структуру, а потом никак не могут от них отказаться. (Согласно школе внешней среды они скорее умрут, чем изменятся.) Но в реальной жизни следовало бы избегать крайностей.

Обратимся к характеру, или темпам, осуществления изменений. Школа кон­фигурации высказывается в пользу периодических, но существенных коренных преобразований. Тот же характер инноваций подразумевается в построениях школ дизайна Глава 12. делей поведения, поскольку организации требуется постоянно принимать новые и предпринимательства, в которых стратегия возникает как бы из ниоткуда. Подобный подход весьма близок когнитивной и культурной школам. По мнению их приверженцев, стратегии вообще отличаются жесткостью, внесе­ние в них изменений проблематично. С другой стороны, школа обучения допуска­ет преобразования в форме постепенных приращений, по мере того как стратег, накапливая опыт, все глубже вникает в суть сложной ситуации (допуская в неко­торых случаях резкие сдвиги как результат «озарений»). Фактически школа пла­нирования также склонна признавать постепенные изменения, в то время как по­литическая школа (микро) говорит о разрозненных, постепенных, возникающих в результате конфликтов трансформациях.

Рассуждения всех школ выглядят Глава 12. делей поведения, поскольку организации требуется постоянно принимать новые убедительными. Мы уже обсуждали эмпири­ческие доказательства в пользу некоторых из представленных позиций. Например, квантовая теория показывает, что организации изменяются постепенно в соответ­ствии с принятыми стратегиями, но иногда смена курса происходит в результате революционных перемен. Это особенно верно для предпринимательских органи­заций и компаний, занятых массовым производством, в то время как для иннова­ционных фирм предпочтительнее сбалансированное чередование циклов измен­чивых и стабильных состояний. Таким образом, характер изменений разнообразен, но в чем он состоит и при каких условиях?

Источники трансформации — последняя связанная с изменениями проблема. Откуда происходят новые стратегии? Если рассматривать понятие обучения не только в связи с одноименной школой Глава 12. делей поведения, поскольку организации требуется постоянно принимать новые, то как учатся организации — в процессе деятельности (как говорит школа обучения), мышления (дизайн), программиро­вания деятельности (планирование), анализа и оценки ситуации (позициониро­вание) или обсуждения проблем (власть)? Если школа обучения считает, что организации обучаются с легкостью, то когнитивная и культурная школы убеж­дены, что «учеба» дается им с большим трудом. По мнению же школы внешней среды, организации вообще не способны к обучению. Итак, обучаемы ли органи­зации, насколько легко, как и при каких условиях?

ПРОБЛЕМА ВЫБОРА. Вопрос не в существовании стратегического выбора, а в его широте, поэтому мы не согласны с чистым детерминизмом школы внешней среды, а также Глава 12. делей поведения, поскольку организации требуется постоянно принимать новые с родственными ему взглядами сторонников когнитивной и куль­турной школ, утверждающих, что частности губят стратегов. Точно так же мы не поддерживаем удобную волюнтаристскую точку зрения школ дизайна и предпри-




Дамы и господа! «Зверь» целиком перед вами



нимательства, рисующих портрет практически всемогущего «великого руководите­ля». Что до предполагаемого притворного волюнтаризма школ планирования и по­зиционирования, — мир существует только для того, чтобы его «дергали» специали­сты по планированию и аналитики, то при ближайшем рассмотрении обнаруживается, что представителей школы планирования огорчают неожиданные изменения, а школа позиционирования с недоверием относится к реальному выбо­ру. В обоих случаях под маской поборников свободы воли скрываются детермини­сты Глава 12. делей поведения, поскольку организации требуется постоянно принимать новые.

Пожалуй, только представителям макроветви школы власти удалось вырабо­тать взвешенную позицию. Она заключается в том, что сила организации отражает ее зависимость от внешней среды в вопросе приобретения ресурсов. Некоторым организациям приходится в основном отмалчиваться, в то время как другие могут иногда доминировать. (Возможно, кое-кто молчит, будучи убежден, что на самом деле он властвует, как король в «Маленьком принце» А. Сент-Экзюпери, во власти которого было приказать солнцу зайти за горизонт, правда, только в определенное время суток, ближе к вечеру.) Сбалансированность есть и в позиции школы обуче­ния, убежденной, что сталкивающиеся с трудными проблемами и задачами страте­ги постоянно учатся Глава 12. делей поведения, поскольку организации требуется постоянно принимать новые на своем опыте; иногда их посещают озарения — что опровер­гает предполагаемую ограниченность когнитивных возможностей. Таким образом, возникает вопрос: в чем, когда и где проявляется сила проактивного руководства, индивидуальной интуиции, коллективного обучения перед лицом требований внешней среды, инертности организации и когнитивных ограничений?

ПРОБЛЕМА МЫШЛЕНИЯ. Наконец, мы подошли к самой, пожалуй, интри­гующей проблеме, родственной проблеме сознательного контроля над стратеги­ческим процессом. Р. Паскаль (Pascale, 1982,1984) формулирует ее так: насколь­ко насущна необходимость в стратегическом мышлении? Он имеет в виду, что, увлекаясь процессом формирования стратегии, организации теряют над ним кон­троль. Подходя к решению проблемы с позиций школы обучения Глава 12. делей поведения, поскольку организации требуется постоянно принимать новые, Р. Паскаль по­лагает, что успех организации определяется ее действиями.

Но, как и прежде, не стоит дихотомизировать проблему. Естественно, мы долж­ны думать — мы ведь мыслящие животные — и даже иногда оформлять свои мыс­ли. И все же (мы критиковали за это прескриптивные школы) существует опас­ность того, что интеллектуальные усилия ограничат способность и готовность к действиям («паралич по причине чрезмерной склонности к анализу»). В когни­тивной школе сознательное мышление не получило особого признания, хотя, вот ирония судьбы, «знамя» подхватила школа обучения (допускающая озарения и вдохновения). Возможно, примером сбалансированного подхода является тонка зрения К. Вейка, настаивающего на необходимости действий и поиске оправда Глава 12. делей поведения, поскольку организации требуется постоянно принимать новые­ний a posteriori. Вот почему мы цитировали его работы как в нашем анализе когни­тивной школой, так и при рассмотрении положений школы обучения.

Итак, мы надеемся, что вы захотите самостоятельно поразмышлять над про­блемами формирования стратегии. Возможно, следует перефразировать вопрос Р. Паскаля (он почти не поднимается в литературе по стратегии управления) сле­дующим образом: «Что такое стратегическое мышление»? И какие его формы, какие «стратегические стили», наиболее эффективны? Как мышление связано с



Глава 12


деятельностью в процессе создания стратегии: другими словами, как частное харак­теризует общее, а общее связано с частным? Когда и где?


documentakzpbuf.html
documentakzpjen.html
documentakzpqov.html
documentakzpxzd.html
documentakzqfjl.html
Документ Глава 12. делей поведения, поскольку организации требуется постоянно принимать новые